製薬・医療機器メーカーのオーナー社長が、夜、ふと考えること。
あなたに、ひとつでも心当たりがあれば、続けて読んでください。
営業現場、マーケティング、海外事業、渉外。
製薬という産業を、現場・本社・海外の3つの角度から見続けました。
インドネシア駐在では、医療がそもそも届かない国で、医薬品流通をゼロから組織と仕組みを作って動かしてきました。
整った市場での競争ではなく、現地の営業マンを巻き込み、流通網のトラブルを泥臭く解決する日々。「綺麗な戦略」ではなく、「現場で実際に動かす経営力」を、ここで叩き込まれました。
だから、机上の戦略提案で終わらせません。営業マンが翌朝から動ける、現場の組織マネジメントまで一緒に組み立てます。
20年で確信したのは、
中堅製薬・医療機器メーカーの本当の課題は「製品」ではなく「経営」だ、ということ。
製品が良くても、営業組織が個人技に依存していれば、いつか必ず崩れる。
利益率が下がっているのに、財務管理が追いついていない会社が多い。
そして、創業者の引退期に、後継者問題で会社の価値が一気に毀損する。
私の原点は、父の会社の廃業です。
後継者不在、資金難、組織のバラバラ。何年もかけて、ゆっくりと会社が消えていく姿を、目の前で見ていました。
あの時、父のそばに、業界を内側から知り、経営の数字を読める参謀がいたら、結果は変わっていたかもしれない。
その悔しさが、今の私の使命になっています。
もう一つ、メーカー社長と参謀の関係において、私が他の誰にも持てない強みがあります。
私の妻は、医師です。
御社のMR・営業マンが毎日訪問している"顧客"が、白衣を脱いだ後にどんな目線でメーカーを見ているのか。診察の合間に、どんな会話を交わしているのか。家庭でこぼれる本音。
「あのMRはありがたい」「あの会社の営業は二度と来ないでほしい」——医師の側から見たメーカーの裏のホンネを、家庭という最も近い場所で日々共有してきました。
「医師に選ばれる営業組織」を作るには、医師の頭の中を知る必要があります。 私は、その視点を、最も近い場所で持ち続けています。
悪気はない。でも、その方向では、解決しないのです。
売上が伸び悩むと、新規採用に走る経営者が多い。
でも、営業組織が個人技に依存している構造のまま増員しても、属人化が深まるだけ。エースが辞めれば、売上は逆に落ちます。
大手戦略コンサルは、ロジカルな提案を持ってきます。
でも、医師・薬剤師・営業現場・卸という業界の現場感を知らないコンサルは、机上の空論を出します。実行段階で、必ず詰まります。
承継の選択肢として、M&A仲介に相談する社長は多い。
でも、「売れる会社」に整える前に売却すると、買い叩かれます。利益体質・組織の自走性・財務透明性が整っていないと、評価額は半分以下になります。
中堅製薬・医療機器メーカーは、
製品開発・営業組織・経営管理の3つの軸で動いています。
このうち、1つでも欠けると、会社は静かに弱っていきます。
あなたの強み。創業から、ここを磨き続けてきた。研究・開発・品質。会社の「核」がここにあります。
営業人員の個人技に依存。仕組み化が止まっている。エースが辞めると売上が一気に落ちる脆さを抱えています。
創業期のままで止まっている。CFO機能が不在。財務・人事・承継の意思決定が、社長一人に集中しています。
多くの中堅メーカーは、「軸1（製品開発）」が強くて伸びてきた。
でも、年商10億を超えたあたりから、
軸2（営業組織）と軸3(経営管理)の遅れが、利益率と未来の選択肢を蝕み始めます。
3軸を同時に整える人が、今、社長の隣にいますか？
税理士は財務だけ。社労士は労務だけ。M&A仲介は売買だけ。
3軸を横断して見られる経営参謀は、業界に、ほとんどいません。
外資コンサルでも、税理士でも、M&A仲介でもない。
製薬20年と、診断士の数字力を、ひとりに統合した存在。
外資コンサルは「戦略を売る」。M&A仲介は「取引を売る」。
MEDIXIS は、業界を内側から知る参謀として、社長の隣で「3軸を整える」。
あなたの会社の3軸（製品・営業・経営管理）を、
120分のZoomで見える化します。
主力製品・育成製品・縮小製品の収益構造を可視化。次の3年で何に投資し、何を撤退するかの判断軸を作ります。
営業拠点・営業担当別の収益性、医師依存度、属人化リスクを定量評価。「組織で売れる」体質への移行ロードマップを描きます。
売上高・粗利率・販管費・研究開発費を分解し、利益が薄くなっている真の原因を特定。即効性ある改善策を提示します。
5年後・10年後を見据えた、会社の「売れる体質」「継げる体質」のチェック。
必要な準備項目を期限付きで整理します。
経営参謀として伴走するだけでなく、
AIを活用した実務改善で、営業組織・財務管理・経営判断を、
ひとつずつ軽くしていきます。
その先に、創業者の「心の余裕」があります。
営業日報・案件管理・医師訪問記録・顧客カードを、AIで一元管理。エースの暗黙知を、組織の資産に変換します。
製品ポートフォリオ・営業別生産性・主要顧客集中度を、AIが月次で自動レポート化。「どの製品で利益を出しているか」が、リアルタイムで見える経営へ。
「新製品開発の投資判断」「縮小製品の撤退判断」「M&A準備の磨き上げ」——重要な意思決定を、AIシミュレーションで複数シナリオから検証。
AIが業務を整え、参謀が決断を支える。
その結果、創業者に戻ってくるのは——
「3年の地図が、見えた」
製品・営業・経営管理の3軸が1枚のレポートに整理される。次の3年で何を変えるべきか、明確になり、夜の不安が消えます。
「組織で、売れるようになった」
AIが業務を整え、営業組織が仕組みで機能し始める。利益率が改善し、エースが辞めても揺らがない。あなたが現場から少し離れられる時間が生まれます。
「心に、余裕が戻った」
承継・M&A・上場・継続経営。あなたが「選べる側」に立っています。家族との時間、自分の時間、そして次の挑戦への余白が、戻ってきます。
「業界外のコンサルに散々頼んできました。誰も、医師の本音や卸の力学まで分かっていなかった。
矢野さんに会って、初めて『話が早い』を体感しました。」
創業30年、年商20億まで来ました。でも利益率は下がる一方。矢野さんに財務診断してもらって、原因が「営業組織の属人化」と「販管費構造」にあることが見えた。半年で利益率2ポイント改善できました。
M&A仲介に相談したら「今売っても5億」と言われました。矢野さんに会社を磨いてもらって、2年後に同じ会社が15億で売れた。「売れる体質に整える」とはこういうことかと、心底納得しました。
業界内のコンサルは何人も会いました。みんな「製品戦略」か「営業手法」か、どちらかしか語らない。矢野さんは、両方を経営の数字と組織の動きで繋いで見せてくれた。これが「経営参謀」なんですね。
田辺三菱製薬で20年。営業現場、マーケティング、海外事業、渉外を経験。インドネシア駐在では、ゼロから組織と流通網を作って動かす、泥臭い経営の最前線に立ちました。
独立後は、業界を内側から知る視点と、医師である妻を持つ家族としての視点、そして中小企業診断士としての数字力を統合し、製薬・医療機器メーカー オーナー社長の経営参謀として活動。
120分だけ、私にその時間をください。
業界の内側を知る参謀が、隣に立たせていただきます。